在线留言 联系我们 13662889252
中文

首页> 公司简介> 宏工资讯

原美的集团总监黄治国对话广东宏工董事长罗才华

黄治国:原美的集团美的学院创办院长,美的小家电集团运营与人力资源总监

组织运营要从小抓起——黄治国对话广东宏工董事长罗才华

 

作为一名从事企业管理咨询的顾问,我经常走访企业,因此也就有许多与企业家对话的情境。在与我的这种对话中,不是媒体采访,也不是个人传播,而是企业家希望与我探讨问题、解决问题,甚至是“试探”我的“功力”,因此这其实是一场极其实战的思维碰撞。大家不会客套、不会隐晦、不会藏着掖着,在这个过程中,也会激活我的思考…

本次对话的是广东宏工物料自动化系统有限公司董事长罗才华先生,罗先生是湖南长沙人,是一位80后企业家,更是少见的制造业创业者。广东宏工创立于2008年,在最近五年,更是以年年倍增的速度成长,到现在已经成为行业“隐形冠军”,也获得了资本市场的青睐。

高手过招,招招有料,这种对话,就是一份最真实的企业实战手记。我们一直倡导“实战实用实效”,因此,和这样一位5亿元级规模的制造企业的创始人对话,大家都是“当面锣对面鼓”,面对内部的实际问题,实打实地交流,可能与我们常见的外部报道的、企业家采访的“高端对话”、知名企业的案例,会有不一样的感受。

以下为现场对话实录。

 

1.制造业的“危”与“机”,正确的坚持一定会有特别的收获


罗才华:美的是制造业的标杆,欢迎黄先生来我们公司指导,我们也希望能够向优秀的企业学习。

黄治国:做制造业的确不容易,首先当然是制造业的管理系统比较复杂,要考虑的要素比较多,另外一个重要的现实背景就是在当前的形势下,大家都想着怎么样赚快钱,怎么样想搞新花样,不愿意干苦活累活,制造业普遍缺乏人才、缺乏资金。罗才华:是的,创业这些年我也的确感受到了。我也是因为参加工作就在这个行业,所以创业的时候也没有多想,就干了这个事,现在想起来,坚持下来的确不容易。我们很多同行都干不下去了。

黄治国:我们也看到,最近五年,贵公司合同额年年倍增,整体势头非常不错,为什么可以取得这样的成效?

罗才华:我想最主要的可能有这样一些方面吧:一是我们做得比较扎实。这与我个人的风格有关,年轻的时候可能还有些不切实际的想法,对名车豪宅很感兴趣,但是现在慢慢地越来越明白,就是把企业做好,其它的都不重要,这一点应该说是慢慢形成了我们很重要的企业文化。二是在内部激励上做得比较好。我们这个行业有一个做得比较好的公司,但因为内部管理上出现了一些问题,导致人才流失,结果是出来的人没干好,企业也不行了,这让我们非常警觉,反复琢磨这其中出现了什么样的问题,我发现这其中激励是一个很大有漏洞,所以这方面我们加强。三是技术与服务比较好。我们做的是自动下料设备,大部分都是定制产品,我们的技术与服务做得比较到位,与客户的关系建立得比较深。

黄治国:是的,制造业在中国还是有机会,这么大的国家,不可能没有制造业,而设备行业更是必不可少。在这方面坚守是有价值的。罗才华:是的,我们也是这样想的。制造业的确很难,但是能够坚持的人不多,恰恰是我们的机会。我做制造业、我创业不是做短期,我是看准了这个领域,准备做长期的打算的。我也还年轻,必须把它作为一个长期的事情来做。

黄治国:“危”与“机”从来都是并行的,现在能够坚持做制造业的不多,说明这条路上的竞争者越来越少,只要我们不断精进,就会不断前进,我想,我们这些年的不断增长,也是一个证明。

罗才华:的确如此,一路走来,“掉队”的同行越来越多,有些是受不了这个苦,干别的轻松的活去了;有些是在竞争中成本、应收没有控制好,做不下去了;有些是人才流失、客户流失,慢慢萎缩了;有的是老板干出了一点成绩就沾沾自喜,享受去了,等到出问题的时候已经无力回天了。

黄治国:有一句话很形象,“成长的道路并不拥挤,因为能够坚持下来的人并不多”,我想你们应该有更真实的体会。而且以我的观察,虽然现在有很多炒得很热的领域、项目、模式,但是制造业其实持续性更强、更有长期价值,现在感兴趣的人在减少,反而是机会,罗总作为80后,选准这样一个领域创业并且坚持下来,非常难得!我们也非常希望能够伴随宏工一起成长。 

2.招聘大学生,如果再早几年做就更好了

 黄治国:对小微企业来说,现在一个很头痛的问题就是人才短缺,我想你们应该也会遇到这个问题。罗才华:是的,这是我们目前最大的制约。我们就是找不到人才,很多执行不力、效果不好,有些订单也不敢接,不然我们还可以得得到大更好。黄治国:在人才这一方面,我一直强调,一家想要持续经营的公司,必须从招聘应届大学生开始来构筑自己的人才体系,没有其它捷径,也没有比这个更有效的解决之道。

罗才华:你说的太对了,这方面我们教训更多,说实话,过去我对这方面没有深刻的认识,对招聘大学生过去我并不重视,也没什么感觉,甚至认为大学生不合适小微企业,我们要的是从社会招聘,招之能用。如果以前你这么和我说我甚至会不以为然。但是我们今年招了20个大学生,有些今年初就来实习了,我与他们有接触、有沟通,就开始有感受了,如果去年前年我们开始招大学生、如果三年五年前我们开始招大学生的话,哪怕当时招的少一点,哪怕现在剩的也不多,我的人才问题至少解决一半。

黄治国:我们很多时候都想走捷径,但其实走了最远的路。企业是要人干的,都想着找现成的人来干,哪有这样的好事?!现在能够理解到,还不晚。 

罗才华:是的,这个事情我们一定会坚持做,现在不做,两三年之后就无人可用,年年坚持做,两三年之后就会有收获。

黄治国:在这个方面,很多优秀的公司其实已经证明了,没有一家优秀的公司是靠社会招聘来全面解决人才问题的,当然在不同的阶段我们需要组合不同的人才引进方式。华为、美的在二十多年前,就开始大批招聘和培养大学生,这么多年下来,才有了现在的人才梯队、人才厚度、高度一致的组织文化,也才有了现在的企业规模。

罗才华:是的,在这个方面,我们理解得晚了、起步晚了,如果早三年、五年启动,我们的经营规模与质量,恐怕比现在翻一倍、两倍都完全可能。

黄治国:是的,企业竞争有时候看起来很复杂,但时有时候看起来也“简单”,拼的就是“打提前量”,因为任何经营动作,都有一个投入、产出的周期,更早投入就有更早产出,但是如何权衡、如何启动,就是一个考验。人才也是如此。谁能更敏锐地提前布局、提前行动,就能够比竞争对手做得更好,就能够在市场中获得更多的机会。 

3.解决人才困境的“三板斧”

 罗才华:是的,这点我非常认同。我还是想请教一下黄先生,类似我们这样的企业应该也不是少数,解决用人困境,有没有更快更有效的办法?

黄治国:我提三个建议:

第一,急缺的特殊人才、关键人才,比如说某些部门的负责人、某个领域的专业人才,现在根本不可能培养,又急需的,只能通过猎头的方式去找,而且要敢于花大价钱,因为如果“出价”一样,你在“人才市场”上体现不出优势,就会耽误时间。而且对这样的人才的定义要搞清楚,比如说,他原来工作过的企业要有相对大的规模、他的职业化程度比较高、他有匹配的专业成绩,符合这些条件的可以花大价钱、加大激励,而且这里面需要注意的是不要找个人英雄,对那种个性非常突出的、比较草莽的警惕,因为小微企业找高手进来,不只是找他发挥个人的作用,更重要是他能够带团队、培养人才。这也是你出价钱的原因,他不仅做了你的团队成员,还做了培训师、导师,花钱是值得的。这是针对核心重点人才,现在培养已经来不及的,可以通过这种方式赶快去找。

第二,在企业内部找一些高潜力人才,比如现在的中层或是后备中层,集中起来一二十人进行实战化的训练,加快培训与培养。这个我们在很多企业做内部的总裁班、经理人班就是这个思路。小微企业其实不太需要搞什么任职资格、人才发展这类过于复杂的东西,就从现有的团队中拎出一二十个,进行相对系统一点的训练。对于这些学员,老板要当班主任,要全程参与,要检查作业、要与他们进行沟通与互动。通过一年左右的培养,是会有显著效果的。

第三,就是招聘毕业生,每年坚持招聘,根据战略规划、人力规划,做好大学生招聘计划,扎实实施。而且这个投入最好不要算到当期成本,而是作为战略性的投入,要适当起配。下半年的校园招聘季马上要到了,要加大力度策划、组织。但是对毕业生工形成一个新的思路,不能照搬社会招聘人员的招聘、培养、管理模式,要有差异化,至少在第一年要有“特殊关照”。

这里的思路其实就是从短、中、长期的角度来解决人才的问题。短期靠猎聘,找外部人才,找到了现在就能用;中期靠内部总裁班的成建制训练,一年两年后就能派上用场;长期则靠招聘大学生,三到五年之后就有人用。这样,一个良性的人才循环就形成了。

此外,对小微企业而言,这种内部的“总裁班(经理人班)”还有一个显著的价值,就是可以通过“总裁班”来建立一种“职业化组织”,因为在小微企业,指望各个部门长能够很好地搭建他的部门、建立职业化的团队,是不太实现的要求,因为他们不可能具有很强大的职业化领导力,也不会很懂组织。所以,通过一个总裁班的形式,老板亲自带,同时通过职业化的训练,打造出一种有组织的团队。

罗才华:这三点建议非常好、非常实用,很清晰也很通透,我们后面的工作可以直接按这三个点来开展。

黄治国:我为什么特别强调要招聘应届大学生,除了说社会招聘不可能持续满足企业人才需求,要打造一支一致性的人才队伍之外,还有一个很重要的体会就是,经营人才的能力才真正体现企业的经营能力。上次在浙江万马集团交流时,张珊珊总裁也非常 认可我的这个理念。经营人才的过程 ,会对企业管理提出全方位的系统要求,这一点过关,企业的组织运营可以说就基本过关了。

罗才华:这一点对我很有触动。 

4.组织建设太重要了,要从小抓起

 黄治国:人才问题的背后,其实是组织问题,终极解决之道,也一定是在“组织”上下功夫。所以,虽然我给出了具体的三点建议,但是讲回来,我们还是要回到组织这个层面来理解、来解决。一个很普遍的现象就是,在小微企业,很多优秀的人才,往往最终的破坏性也很大。是不是?

罗才华:的确是的,这种人、这种现象,我们小微企业老板们经常见,也很头痛。

黄治国:这是与企业的发展阶段相适应的,在创业期,小微企业主要靠个人能干、论功行赏,需要牛人。但是随着企业规模的变化,其实就需要一个组织进化,从1.0到2.0的过程,但是很多企业忽略了,还是“自然而然”地让一切延续。

在这个过程中,就有一个如何从“团队的英雄”到“英雄的团队”的转变过程,这不是能够自然产生的,需要开始构建组织运营的体系。比如:要开始梳理流程、建立标准,而不是交结果就好;比如要进行内部经验萃取,把成功的做法传递给更多人;比如要关注一些组织结果,要有组织化的评价;比如要有预算管理、目标管理,不能做到哪里算哪里;比如要对人才进行培训与培养,要推动职业化进程;比如要进行作风建设;同时培养人才梯队。

在组织发展的过程中,如果没有这些动作,组织是不可能自然进化的。如果靠“能人”,那么今天他可能产生很大的业绩,但是也可能同时在制造问题,只不过被掩盖了,到时候就会集中爆发出来。

罗才华:是的,这恰恰是很多中小企业忽略的地方,说实话,我此前对这些也没有太深刻的认识,但是我现在非常强烈的感受到,要靠组织、要建组织,要提升组织运营的能力,因此也希望通过专业力量的介入,快速、有效的提升我们的组织运营能力,这比我们自我摸索要有效得多,也避免误区。

黄治国:可能在创业阶段,不太需要关注组织,主要是活下来,小规模的时候,也不必过于关注组织建设,到了几个亿的规模,就必须重视了。

罗才华:我看做到5000万左右的规模,就要重视组织建设了,要从小打基础。现在我回顾起来,其实代价是很大的,或者说完全可以做得更好,少走很多弯路。

黄治国:罗总对组织运营的理解,超过了很多创业型企业家,非常难得!的确这对不少创业者、老板来说存在很大的认知障碍,就是说组织的作用并不如业务、资源这些显性、不容易被重视。

如果没有对组织、流程的认识,往往就总是希望找到高手来解决问题。但是,找高手这个事本身就是不容易的,而且我经常说,组织体系不建立起来,可能我们对“高手”的标准与认识,乃至运用,都会存在偏差。因为企业人才并没有一个固定的标准,有些在其它企业是高手,可能到了另外一个地方就不合适;有些人你看上去不怎么样,但是就是能创造出好的业绩。

罗才华:是的。黄治国:以我在美的的经验看,“高手”并不是有一个明确的标签的,很多毕业生进美的,在学校并不那么突出,但是在美的变得越来越优秀;有一些美的的经理人,并不见得用外部的标准看上来是优秀的,但是却能够把经营搞定;也有一些美的的高层人士,去其它企业并不顺利,这些都是因为有“组织”的因素。

罗才华:是的,我们现在也进入到了一个新的阶段,人也多了、业务也大了,也在湖南又建了一个新基地,组织问题也必须提上日程,不能再拖了。

黄治国:一定要花时间梳理组织和流程,不能指望靠着一两个英雄式的人物来解决组织发展的问题。只有把组织标准化、流程化,从而降低对人的依赖和对人才标准的要求,才能形成良性循环,这样企业才有做大做强的可能。这是企业用人的逻辑。

罗才华:我们过去四年间,合同额从1个亿不断突破,马上可能要进入10个亿的关口。之所以能有这样的快速成长,也是我们在组织方面做了一些工作。但是,尽管如此,我还是觉得远远不够,我们的组织能力建设,还要继续发力。

回过头来,所以我说,企业到了5000万的规模,就要关注组织运营了。我有时复盘,如果我能早三五年意识到这个问题的话,我相信我现在面临的很多问题都不是问题了。

黄治国:这是一个很真切的体会,你的企业可能还会面临问题,但是是另一个层面的问题了,也证明你的企业成长的速度更快了。 

5.从“预算”到“执行”,是组织运营的关键抓手

 罗才华:是的啊,这也可能是目前国内中小企业的通病,所以你们从事组织运营方面的咨询是很有价值的。但是有时候我们也找不到抓手,不知道如何建设组织能力,应该如何发力呢?

黄治国:说实话,关于组织能力,很多我们见到的都比较虚、比较“文”,也让很多企业明白了很多道理,但是找不到解决之道。这个方面,我们从实战中总结出来一些体会,也就是找到组织运营的抓手,就是预算管理

预算管理是更严谨的目标管理,通过财务的分解与分析,把组织能力进行解构,就变得清晰可见了。

我们拿一些企业案例来说明,比如华为和中兴,在2000年的时候,这两家企业的人均销售差不多,到了2010年,就拉开到两倍的差距了,到2018年,变成了三倍。再比如顾家,2013年的人均销售是30多万,到了2018年,达到了70万,甚至比很多自动化程度更高的定制家具企业还要高,已经远远领先于同行。美的也是如此,这些年在人均销售、库存周转、现金周期、人工成本率、投入产出经等方面都在持续不断地改善。这些就是组织能力的最直接的体现!

罗才华:是的,组织能力最终要体现在经营质量的不断改善上,所以一定要从这个角度入手,你们的确是实战派,能讲到问题的关键。

黄治国:我们在企业里面做了这么多年,也一路伴随美的的成长、发展、壮大,美的的业绩,就是在战略管理、预算管理的框架下,大家明确目标、各自努力来获得的。比如在下一个年度,我们的销售收入、利润率、库存周转、现金周期、人工成本率、直接成本、管理费用等方面要做到一个什么样的程度,都会提前进行规划、进行预算,这个过程是比较长的,反复研讨、达成共识。我们一般从8、9月份就开始做下一个年度的预算,到了下一个经营年度开始的时候,就有一个基本框架,然后每个月开经营分析会,对经营情况进行分析,与过去同期比,变化怎么样?与预算比,完成得怎么样?一旦发现差异,就要进行分析,找出原因,制定对策,在下一个月的经营分析会中再来看是不是取得了效果。

这样下来,一年就有12次经营分析的机会,相当于变成了12个经营周期。就这样目标导向、以终为始、预算分解、过程检查,经营结果就能得到保证,组织能力就能不断提升。

罗才华:这种做法与企业规模是不是有不同的要求?我们经常会担心,小企业这样做是不是会搞得太复杂了?

黄治国:经营的逻辑是不分企业规模的大小的,只是不同行业、不同阶段有些不同的做法。比如我们在指标设置上、考核挂钩上有些区别,但是整体的逻辑上是相通的。当然,最终一定要简单易行,事实上,哪怕像美的这样的公司,管理都做到简单、高效,只不过市面上不少缺乏实战的顾问们,把管理搞复杂了,搞一大堆的概念吓人,导致很多小微企业对“管理”望而生畏,这其实是一个巨大的误区。

如果我们坚持在组织运营方面不断加强,一定会有巨大的收获的。

罗才华:谢谢,今天的交流非常有价值,希望我们合作愉快!